"我们来谈谈为什么不同团队的转型进度如此参差不齐。"

      执行发起人靠在椅背上，几个周前她发现团队参与度指标大幅下降。她明白低谷期已经到来了，这是任何重大变革的必要过程。她理解转型需要时间，不过现在她盯着仪表盘，看着各部门间转型指数的巨大差异，思索着到底发生了什么。

      A团队在AI应用试点中进展飞速。B团队裹足不前，似乎还在抵抗。C团队开局强劲，但现在势头停滞了。可是他们明明都接受了相同的培训，采用相同的时间表，获得相同的组织支持。

      "我们遗漏了什么？"她问道，"我们如何能让每个人都朝着同一个方向前进？"

      这就是转型真正棘手的地方。不是因为策略有误，而是因为你以为只管理一个变革旅程，而实际上你同时支持着数百个，甚至数千个独立的变革旅程。

一个人在五个生态层中的变革旅程

个人生态系统： 安迪正在处理她女儿申请大学的事情；她的公公突然生活不能自理；她意识到需要优先照顾好自己的健康，但还没有意愿真正改变作息习惯；这些是她生活中发生的与工作无关的变化，但让她的工作精力倍受影响。

职业生态系统： 安迪最近在努力争取晋升为高级开发人员。她正处于获取知识和掌握能力阶段，积极学习所需的领导技能，并从小处着手实践。她想要晋升，于是在她的晋升之旅上加大投入。

团队生态系统： 安迪的团队被要求采用AI辅助开发工具，团队却卡在了“建立意愿”阶段。他们知道这些工具存在并且可能有用，但他们纠结于是否真的愿意投入精力去学习。有些人担心职位不保，还有人则怀疑这些工具是真的会让他们的工作更好，还是换汤不换药。

组织生态系统： 组织在六个月前决定让所有开发团队用AI辅助开发。领导层处于获取知识和掌握能力阶段，他们正学习如何从战略层面实施计划，并就工具选择和培训事宜做出决策。他们正充满信心地推进变革落地。

行业生态系统： 更广泛的科技行业已经在AI工具应用方面处于巩固成果阶段，竞争对手的跟进速度更快，招聘信息越来越多地要求AI经验。这种外部压力是推动组织决策的原因，但同时也引发了团队对工作稳定性的焦虑。

ADKAR变革模型

      ADKAR变革模型由Prosci的创始人Jeff Hiatt创建，它是一个缩写，代表为了成功地变革个人必须实现五个阶段：认知，渴望，知识，能力，巩固®......

      这些是人们在任何变革期间都要经历的阶段：

•       觉醒意识： 我能看到事情需要改变

•       建立意愿： 我理解我必须改变

•       获取知识： 我正在学习新规则

•       掌握能力： 我能做到！

•       巩固成果： 这就是我做事情的方式

      这些阶段不可跳过或仓促进行。一个仍处于觉醒意识阶段的人还没准备好接受知识，因为他们尚未建立意愿参与其中。而意愿无法通过强制命令或培训灌输给某人，它是在纠结变革是否值得投入的过程中产生的。

      如果我们再去回顾案例，就能清楚地看到我们对安迪的真正要求是什么。

      在组织层面，领导层期望她推进到掌握能力阶段，应用AI辅助开发。这很合理，毕竟每个人都接受了相同的培训，遵循统一的时间表，拥有随时就绪的支持。

      但安迪同时还在应对另外四个变革旅程：她的工作精力投入在晋升上（获取知识/掌握能力）；她的个人能力已捉襟见肘（有认知但无意愿）；她的团队尚无参与变革的共同意愿，这意味着个人采用AI辅助工具会与团队文化相冲突；而行业压力给组织带来紧迫感，也给她的团队带来焦虑。

      她并非抗拒变革，她只是同时陷入了五个生态层中的变革旅程而无法自拔，其中大多数挑战对她而言比AI变革更重要。

      而这只是一个人的故事。

五个人，五个生态层 = 25+ 个同时发生的变革体验

      B团队有五个人。每个人都在所有五个生态层中经历着自己的变革旅程：个人目标、职业发展、团队动荡、组织期望和行业压力。

      每个便利贴代表某人在特定变革旅程中的特定阶段。有些人在前行。有些人卡在建立意愿阶段，纠结于是否投入精力。有些人正在经历挫折，这些挫折实际上使他们在变革旅程中倒退。

      你不只是在管理一个AI辅助开发项目，你是在同时支持25个以上的变革经历。每个经历都有其独特的时间线，而且都在受你无法控制的因素影响。

      请将所有的人员、团队及组织生态复杂性相乘。如果B团队的五个人就产生了如此大的复杂性，那么整个转型过程中又会是怎样的景象？

      五十个人意味着250个以上的同步发生的变革体验，一百个人呢？你将支持超过500个以上的独立旅程，所有这些旅程都将以不同的节奏进行，并且都会受到个人境况、职业目标、团队文化、组织决策以及你未曾创造也无法控制的行业压力的影响。

      这就是为什么"让每个人都朝着同一个方向前进"是不可能的。你面对的不是一个统一的，人们要么接受要么抵制的变革。你面对的是数百个个体，每个人都在应对多个变革旅程的同时，还要在各个变革旅程中谨慎分配自己有限的精力。

      问题不是"我们如何让每个人都保持一致？" ，而是"我们如何实事求是地支持人们？"

      当事态发展不如我所愿，进展停滞或阻力骤现时，我发现五层生态框架可以帮助我缩小排查范围。

      C团队开局强劲但失去了动力？如果我画出他们的五层生态表，我可能会发现：

      通常，看似对变革的阻力，实际上是生态层之间的冲突。一旦我收集到关于冲突的线索，我就更清楚该把注意力集中在哪里。

      跟踪每个人在所有五个层级上的一切，既不可能，也有点吓人。但我学会了该留意哪些信号：

      关键群体在 ADKAR 旅程中处于什么位置？ Prosci® 有一些不错的工具，可以基于脉冲调查来跟踪这一点。这可以帮助管理者了解他们的团队成员处于什么位置以及如何支持他们。它还有更广泛的应用。例如在一线成员还在建立意愿阶段之时，管理层是否已经达成掌握能力阶段了？这种不匹配造成了大量"他们怎么啥都不懂"的挫败感。

      哪些突发因素正作用于不同层面？ 无论行业新闻、组织公告、团队变动还是个人危机，这些事件产生的影响会根据它们作用的生态层的不同而大相径庭。例如一次提及AI的财报电话会议可能会让领导层兴奋（组织层级），同时却引发一线工作者对工作稳定性的担忧（个人和职业层级）。

      不同层级之间正出现哪些冲突？例如有人在个人层面已准备好，但其团队则未就绪；又如组织匆忙要求人们学习新知识，但人们尚未建立变革的意愿；再如，行业压力使组织感到变革刻不容缓，但员工们的个人能力不足以承担变革。

      这些不是放在仪表盘上的指标，而是帮助我理解人们真实经历的信号。

      那么，当执行发起人问如何让每个人都朝着同一个方向前进时，你该怎么说？

      你告诉她，这已经在发生了，只是并非以我们通常想象的那种步调一致的方式。每个人都在经历他们自己的变革旅程，不过是在五个生态层上同时进行的，其中大多数是任何人都无法直接控制的。

     真正的工作不是让每个人都按照相同的时间表保持一致，而是理解人们的实际处境，跟踪那些揭示层级间冲突的模式，并在人们正在经历的旅程中给予支持，而不是要求他们进入我们希望他们所处的那个旅程。

      我不会对每一个转型挑战都拿出五层生态图。但当我感到情况混乱，而且我弄不清楚为什么进展如此不均衡；或者变革落地的情况不符预期；或者当我需要向领导层解释为什么我们不能一味加速时，我就会用五层生态图来寻找有用的线索。

      这个框架是理解转型复杂性的一种方式。方法有很多，我仍在学习哪些工具在哪些情况下最有效。我很想知道在你的领域里，什么能帮助你支持复杂的变革。

作者：Jennifer Arndt

译者：Daisy Guo

审校：吴成权

原文链接：https://jaarndt.substack.com/p/five-change-journeys-at-once-why?utm_campaign=post&utm_medium=web&triedRedirect=true

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