在 NBA 历史上，保罗或许是独一无二的，但我们大多数人都遇过和他类似的人：这类队友能让身边每个人都变得更出色，还能整合团队成员各自的独特优势，形成一种 “认知超级有机体”—— 这种集体力量能完成任何单个人都无法独自实现的目标。我们不妨将这类人称为 “超级引导者”。

近年来，新一轮研究浪潮彻底改变了我们对团队成功的认知，而这些研究也揭示：引导者绝非仅仅是 “有能力的团队成员”。如果说畅销书作家查尔斯・杜希格笔下的 “超级沟通者” 擅长让人们以最佳方式理解彼此，那么 “超级引导者” 就是团队绩效的构建者 —— 他们能以最优方式凝聚众人。超级引导者会整合多元专业技能、促进公平参与，并培养信任。通过这些行动，他们能催生 “集体智慧”，即团队推理、创新与解决问题的能力。他们通常是团队领导者，但也可能是像保罗这样的普通队友 —— 用自身行动激发同伴发挥出最佳水平。

在本文中，我将呈现关于超级引导者、集体智慧与团队绩效的关键研究发现，其中部分成果来自于我的实验室。这些发现中最重要的一点是：超级引导能力是一项技能，而非单纯的特质。这是个好消息，因为这意味着两层含义：一方面，天生具备超级引导潜质的人能够被识别出来，并获得发挥能力的机会；另一方面，任何人都可以通过训练成为一名超级引导者。

我们的文化往往将创新视为一种个人行为：就像一场孤身攀登知识高峰的旅程。杰出的创新者在默默无闻中耕耘，在取得突破之前，他们要么不被理解，要么被他人忽视 —— 而突破之后，全世界才会追随他们的脚步。

这种刻板印象若套用于领导者身上，会催生有害的组织管理模式。在 2019 年的一项研究中，我的同事卡罗尔・德韦克（Carol Dweck）等人分析了 433 家《财富》500 强企业的使命宣言，并将其与 Glassdoor （职场点评平台）评分进行对比。研究发现，当企业强调 “天才文化”、聚焦个体才华时，其获得的评分往往更低。在后续研究中，研究者进一步发现，这类企业在协作效率、团队信任与诚信度方面表现也更弱。同样具有破坏性的，还有 “远见型 CEO 掌控企业每一层级” 的领导模式。2024 年，创业孵化器 Y Combinator 联合创始人保罗・格雷厄姆（Paul Graham）创造了 “创始人模式” 一词来描述这种风格 —— 它极度倾向个人主义，甚至可能被用作合理化威权式管理、乃至不当行为的借口。

事实证明，“天赋” 往往是团队协作的成果。2010 年，心理学家安妮塔・伍利（Anita Woolley）及其同事设计了一套 “团队智商测试”。和个人智商测试类似，这套测试会评估团队在多种问题解决场景中的表现能力，例如做出明智的经济决策、求解复杂方程式，以及就伦理问题达成共识。伍利发现，在部分测试中表现出色的团队，在其他测试中往往也能取得更好成绩 —— 这一现象表明，这些团队具备 “集体智慧”。

你或许会认为，优秀的团队必然由能力出众的个体组成，但数据却给出了相反答案。在伍利的研究中，“超级团队” 的成员并非都是天赋异禀的人，而是那些具备 “元能力” 的人 —— 这种能力指的是能根据每个人的技能、并基于彼此间的信任进行团队自我组织。而超级引导者，则会让这些整合而来的优势发挥到最佳水平。

这一新洞见与 “群体智慧”（即针对特定问题，人们答案的平均值往往更接近正确结果）有所不同。集体智慧不会对个体差异进行 “平均化” 处理，而是像 “超级有机体” 的器官与肢体那样将其整合 —— 每个部分都有专属职能。高效能团队不会重复劳动，而是构建 “交互系统”：每个成员专注于自己最熟悉的信息，聚焦自己深度理解的问题维度，并基于自身专业知识构思解决方案。在交互系统中，成员先被分配专项任务、各自深入推进工作，再集中进行互动交流 —— 在此过程中分享信息、就方案达成共识。当团队采用这些策略时，成员不会浪费精力重复做事，能高效利用时间与脑力；他们不会争夺权力，而是整合多元知识与技能，在协作中相互学习。

但关键在于：要催生并利用集体智慧，团队成员必须相互理解、彼此信任。在一组经典研究中，研究者要求不同团队完成一系列任务，内容从推出模拟产品到组装收音机不等。结果发现，表现最出色的团队，其成员会信任同事的专业能力，而非处处紧盯、干涉彼此的工作。

若说集体智慧能凝聚团队的脑力，那么超级引导者就如同团队的 “额叶”—— 负责统筹角色分工、促成顺畅协作，并构建团队信任。

他们是如何做到的？研究者发现了三种主要方式：

共情协调。作为控球后卫，克里斯・保罗以 “场上视野” 闻名，并借此统筹球队进攻。他会持续观察赛场局势，捕捉进攻机会，同时迅速判断出谁处于最适合得分的位置。正如一位分析师所言：“他几乎能以洞察先机的方式解读比赛，凭借瞬间决断拆解对方防守阵型，为队友创造得分机会。”

超级引导者同样具备这种敏锐的感知能力 —— 并且会运用它打造高效能团队。具体而言，他们会依靠 “共情”，也就是与他人情绪建立联结的能力。这一点不难理解，因为共情具有社交吸引力。在我的实验室中，我们研究了新生入住宿舍后形成的社交网络。结果发现，具备共情能力的人会迅速成为社群的核心，也最容易被同伴视为可信赖的倾诉对象。在后续研究中，当我们向学生展示其共情能力强的室友照片时，观察到他们大脑中与 “奖励感知” 和 “社交联结” 相关的脑区活动明显增强。

具备共情能力的人，对所在社群的理解也更为深刻。比如，他们更有可能清楚社交网络中人与人之间的联结关系。超级引导者尤其擅长这项技能 —— 在工作场景中，这能让他们将团队成员安排到项目或会议中互补的环节，从而最大限度地发挥每个人的优势。

早期关于集体智慧的研究，特别强调超级引导者具备的 “共情协调” 能力。在一项研究中，研究者让团队成员根据他人的眼部照片猜测其情绪状态。结果显示，具备社交感知力的成员，比高智商成员更能有效协调团队，推动团队绩效达到最佳水平。在另一项研究中，成对参与实验的人若能模仿彼此的面部表情，往往能更好地协作 —— 这也是超级引导者的典型特质之一。

沟通能力。在整个 NBA 职业生涯中，保罗一直是年轻队友的导师。2021 年，一位篮球记者将他形容为 “队中所有人都能依靠、且能从中汲取成长养分的老将巨星”。许多队友也认同这一评价：圣安东尼奥马刺队的朱利安・尚帕涅称他 “既是教练，也是朋友”，还补充道 “无论遇到什么事，我都能找他帮忙”；金州勇士队的乔纳森・库明加则表示 “他不仅能给赛场带来丰富经验，更能给生活带来启发”。

这些评价揭示了一个识别超级引导者的好方法：听听他人对他们的评价。研究者常会向员工提出这类问题，比如 “你的领导者能否很好地发现你的潜力？” 以及 “你清楚自己在领导者心中的定位吗？”。由超级引导者带领的员工，往往会给出积极回答 —— 在这些领导者眼中，他们能看到自己最优秀的一面。

更重要的是，当超级引导者清晰地传递出对他人的信任时，同事们会激发出自己最好的状态。在一项针对加拿大军队的研究中，那些表示与指挥官关系稳固、积极的士兵，对自身达成目标的能力更有信心，团队表现也更为高效。这一点在团队成员陷入困境时尤为关键。许多领导者容易对表现不佳者产生刻板印象，认为他们无法改变，因此不会直接解决这些人的问题。与之相反，超级引导者会精准找出并明确肯定这些队友身上的潜力。这就产生了经济学家所说的 “后天信任”—— 在这种信任下，人们会主动努力，以达到更高的期望。但这并不意味着超级引导者是 “软柿子”。当表现不佳者确实无法在团队中找到合适定位时，超级引导者会清晰地传达这一点，同时保持同理心，而非勉强留用。

超级引导者是团队最佳表现的 “构建者”。他们能催生集体智慧，即团队所具备的推理、创新与解决问题的能力。

若说共情是超级引导者的内在心态，那么沟通就是他们将这份心态付诸实践的工具。通过一对一沟通，超级引导者会帮助队友发现并培养自身的优势特质，进而引导这些特质为团队整体目标服务。研究者曾对 50 多支学生团队展开调查，这些团队在 10 周内共同完成了一系列项目。结果发现，当团队领导者期待成员间能高效协作，且明确传达这一期望时，团队会呈现出更低的冲突率、更高效的问题解决能力，以及成员间更紧密的协作 —— 而这些都是集体智慧的典型特征。

资源调配能力。控球后卫的核心职责是掌控球队进攻。优秀的控球后卫能判断赛场节奏、为手感正热的球员输送球权；他们会带动新球员快速融入比赛；还会为状态不佳的队友创造轻松得分的机会，以此提振其信心。

若说共情是超级引导者的内在心态，那么沟通就是他们将这份心态付诸实践的工具。通过一对一沟通，超级引导者会帮助队友发现并培养自身的优势特质，进而引导这些特质为团队整体目标服务。研究者曾对 50 多支学生团队展开调查，这些团队在 10 周内共同完成了一系列项目。结果发现，当团队领导者期待成员间能高效协作，且明确传达这一期望时，团队会呈现出更低的冲突率、更高效的问题解决能力，以及成员间更紧密的协作 —— 而这些都是集体智慧的典型特征。

超级引导者也会做类似的事。在集中协作时，他们会合理分配团队的时间与注意力，确保每个人都能参与其中，且无人过度主导。这件事比听起来更难。下次开会时，你可以想象每个人面前都放着一个国际象棋计时器。每当有人发言，计时器上的时间就会增加，累计时长代表着这个人占用的发言时间。会议结束后，所有人的时长会相近吗？大概率不会。多数团队的时间分配都不均衡 —— 有些人会占据大量时间，而另一些人则几乎没机会发言。

这种模式会打击团队士气，还会拉低整体表现。多项研究表明，预测集体智慧高低的关键，不在于团队成员是谁，而在于成员间的互动方式。当发言机会相对均等时，每个人都能贡献出自己最有价值的见解，进而实现更灵活、更全面的问题解决。反之，若一两个人占据主导，其他人独有的技能就会被白白浪费。

超级引导者管理 “发言时间”，首要做法就是自己不占用过多时间。安妮塔・伍利曾告诉我，他们其实是通过不 “垄断发言时长”，来提升团队的集体智慧。相反，他们分配注意力的方式，就像优秀控球后卫传球那样 —— 预判 “空位”，为团队里的每个人创造贡献的机会。

此外，超级引导者还会对抗 “群体思维”。群体并非总能做出明智决策，而当领导者像超级引导者这样，鼓励不同意见和良性争论时，集体智慧就会得到提升。

在 “创始人模式” 下，领导者会利用团队成员来实现自己的个人愿景。与之相反，超级引导者则会赋能团队成员，让他们共同构想并打造一个集体愿景。

这两种方式各有其适用场景。研究者曾组织多支团队完成一项复杂的战略任务：其中一半团队的领导者学习 “指令式” 管理策略，核心包括树立权威、下达具体指令，以及确保团队严格执行命令；另一半团队的领导者则学习 “赋能式” 管理风格，注重鼓励成员提出新想法，并推动深度协作。起初，采用指令式管理的领导者更占优势。他们带领的团队行动迅速，能快速达成阶段性目标。但随着时间推移，赋能式团队逐渐反超 —— 他们能攻克更复杂的难题，还能产出更具创新性的想法。

如果领导者清楚知道需要做什么，且要求任务立刻落地，那么 “指令控制型” 管理方法或许可行。但涉及长期愿景规划、问题解决或创新突破时，单靠一个人往往无法掌握所有答案。优秀的领导者会为每个人创造贡献的条件，然后通过让大家共同攻克重大难题，激发团队的集体智慧。他们会为协作与创新搭建专属空间。

这一过程的经典案例，当属动画巨头皮克斯（Pixar）。哈佛商学院教授琳达・希尔（Linda Hill）与合著者在 2014 年出版的《集体智慧》（Collective Genius）一书中，以及皮克斯前总裁埃德・卡特穆尔（Ed Catmull）在 2008 年 9 月发表于《哈佛商业评论》（HBR）的文章《皮克斯如何培育集体创造力》（How Pixar Fosters Collective Creativity）中，都对此进行了详细阐述。皮克斯的案例常被用来证明优秀团队能取得怎样的成就。但如今，借助各类关于团队的新研究成果，我们得以从新的视角解读它：它不仅是团队成功的范例，更是一套 “集体智慧” 的典范模式 —— 其中蕴含着超级引导者可借鉴的一系列最佳实践方法。

这个案例的核心是 “智囊团”（Brain Trust）—— 皮克斯会召集一群导演、编剧与创意人员，让他们为公司的每个项目提供反馈。这个智囊团本身就相当于一个 “超级引导者”：如今，每当有新剧本提交给智囊团，成员们都会花数小时进行自由交流，共同探讨如何优化剧本。比如，角色塑造是否丰满？视觉呈现是否动人？故事线是否连贯、是否有惊喜感、能否打动观众？

智囊团的多项特质为集体智慧的催生提供了助力。首先，它没有正式的权力层级，成员可以提出建议，但无权发号施令。这种扁平化结构让智囊团成员既能坦诚表达想法，又能保持友善态度；同时也让提交剧本的人既能感受到挑战，又能获得支持。其次，智囊团会运用卡特穆尔所说的 “启发性问题”—— 这类问题传递的是好奇，而非批评。直接说 “这个角色不成立” 会让对话陷入僵局，但如果问 “这个角色在场景中承担什么作用？” 或 “他在影片中会有怎样的成长？”，整个团队就能共同参与讨论。此外，智囊团对深度协作的重视，也延伸到了皮克斯整个公司层面：每个项目都会集结数百名拥有高度专业技术与创意能力的员工。正如卡特穆尔所言，这一切都是为了 “共同打造出没人能独自完成的作品”。

任何组织都能借鉴智囊团的超级引导原则 —— 包括无层级沟通、启发性提问与协作优先 —— 以此激发自身团队的潜力。以下是三个可帮助你起步的具体策略。

了解并发挥每个人的优势。超级引导的首要原则是：差异是优势，而非劣势。当团队成员能各司其职，担任契合自身优势的独特角色时，团队才能蓬勃发展。要实现这一点，领导者首先必须了解成员的优势。这可以从优化招聘与入职流程入手：管理者不仅要了解候选人过去的工作经历，还要关注他们的思维方式，以及哪些类型的任务和知识领域对他们而言最为得心应手。

在组建起具备互补才能的团队后，接下来要开展 “角色定制”。具体思路是：启动项目或计划后，不要只是简单地拆分工作并分配给团队成员，而应在规划每个人的任务时，充分考虑其工作驱动力所在，以及他们最擅长的领域。理想情况下，应让整个团队都参与到角色定制的过程中。当人们能自主掌控自己的部分工作，且了解其他人的职责时，他们会更投入地工作，也更不容易出现重复劳动 —— 而这正是集体智慧得以绽放的条件。

传递你对他人的信任。超级引导者往往倾向于赋能型领导，但任何人都能采用这种风格。在条件允许时，可通过集体形式制定战略决策。开启新项目或接触新领域时，先向团队抛出问题，而非直接给出答案 —— 更糟的是，不要下达毫无解释的指令。若决策必须由上级下达，则需遵循 “程序公平” 原则：也就是说，要公开决策的过程与原因，同时为员工创造提问机会，让他们感受到自己的声音被倾听。

作为领导者，要赋能他人，首先需明确传递你对他们的信任。这一点对帮助他们建立自信、实现 “后天信任” 至关重要。若想进一步强化这种效果，不妨 “大声地表达信任”：公开说出你对他人的信心。当你赋予某人契合其优势的角色时，明确告诉对方你相信他们能做好这项工作，并解释原因。提供必要支持，但避免微观管理 —— 用行动而非仅仅用语言来展现信任。这些信号都能鼓励人们从你眼中看到自己的潜力，进而努力成长，不辜负这份期待。

确保 “话语权流转”。当团队集中讨论时，超级引导者会确保每个人都有出彩的机会。这意味着要时刻留意、主动观察：若不加以引导，哪些人可能会独占话语权。下次小组会议不必真的摆上国际象棋计时器，但要关注每个人的发言贡献度。当你向团队提出问题时，外向者可能会立刻抢答，而内向者则可能保持沉默。为避免这种情况，可尝试让所有人先花 5 分钟写下自己的想法，之后再依次分享 —— 这种方法已被证实能提高内向者参与讨论的可能性。

克里斯・保罗本身就是球星，但他同时也是团队的 “造星者”。有他在，其他队友能更频繁、更耀眼地展现自己。他的超级引导技能或许带有一些先天优势，但我们每个人都能在身边找到、推崇并赞扬那些具备超级引导能力的人。更棒的是：我们自己也能成为这样的人。只要拥有正确的心态，并践行几项关键方法，任何人都能将个体才能转化为团队信任，让团队的力量超越所有成员能力的简单相加。

作者介绍

译者：Wendy Zheng

原文链接:https://hbr.org/2025/09/every-team-needs-a-super-facilitator