- ALJ
- 2026-04-21
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[Jim推荐好文]什么是催化型领导力(下篇）
接上篇
上篇讲述了催化型领导力为何在当下尤为重要，以及它与其他思维模式的核心差异。点击回顾：什么是催化型领导力(上篇）
在此基础上，本篇将继续深入讲解...
转向催化型领导力究竟需要什么？
向催化型领导力转型，往往会让人感到迷茫。并非因为理念难以理解，而是因为它要求你放开那些曾让你成功的东西——些助你走到今天的技能、本能与身份认知。这不是学习层面的挑战，而是个人层面的蜕变。
转向催化型导向，需要真正改变你看待自己、看待他人、看待自身职责范围的方式。这并非简单地学习新技巧，而是需要随着时间沉淀，实现思维模式与行为的真正转变。
从无意识行事，转向自我觉察
这是转型的起点，没有这一步，其他转变都无从谈起。催化型领导力要求你清晰地认知自己：觉察当下所处的思维模式，判断本能反应是否适用于当前情境，并做出有意识的选择，而非惯性反应。Behrens认为，情境适应能力—— 即在不同领导导向间灵活切换的能力——完全取决于自我觉察。没有自我觉察，就没有适应的根基。
”转向“我们”
专家型与绩效型领导者常常是信息流转与决策的核心枢纽。催化型领导者则会主动退出这个中心位置——这远不止是沟通风格的改变。Behrens指出，这代表领导者对权力关系的重新定位。Mary Parker Follett关于组织动力学的研究近百年来一直影响着领导力思想，她区分了“管控型权力”（power-over）与“共生型权力”（power-with）：前者是用于指挥与控制的权力，后者是通过真正协作产生的权力。借鉴Follett的观点，Behrens认为催化型领导者对权力有着不同理解：他们学会从“管控型权力”转向“共生型权力”。他们打造的环境中，团队成员可以直接沟通、广泛共享信息、自主解决问题，而不必事事都经过领导者。
从关注即时成效，转向构建长期韧性
当领导者从专家型、绩效型向催化型进阶时，他们的时间与关注点会像广角镜头一样，向外大幅拓展。专家型领导者自然聚焦于「当下要完成的事」：眼前的任务、亟待解决的问题。绩效型领导者将关注点延伸至战略目标与结果：我们要去向何方？如何抵达？催化型领导者则进一步将视野推向更广阔的未来：我们正在打造一个怎样的组织？五年后，它是否依然健康、有活力？这种关注点与时间维度的转变，是催化型思维模式最实际的体现之一。正如Behrens所指出的，在那些重视季度短期业绩、轻视长期组织健康的环境中，这也是最难实现的转变之一。
从二元对立，走向多元包容
专家型与绩效型领导者通常习惯于二元判断：对与错、预算内与超支、赢与输。这种方式在决策清晰时效率很高。但复杂的挑战，往往无法简单归结为两种选择。催化型领导者则发展出兼容并蓄的能力：他们能同时容纳相互冲突的观点，在显而易见的两个选项之外寻找更多可能，并主动寻求多样化视角，而非匆匆达成统一。正如Joiner在其研究中指出的，催化型领导者寻求相关方反馈，不仅仅是为了获得支持，更是因为他们由衷相信：多元对话能提升决策质量。这是一种与 “走个过场式咨询”截然不同的领导导向。
从捍卫“正确”，转向探究“问题”
专家型与绩效型领导者常常执着于捍卫那些曾让自己成功的做法—— 这很正常，因为正是这些方法为他们赢得了信任与威望。而催化型领导者养成了另一种习惯：对行不通的地方抱有真正的好奇心，包括审视自身存在的问题。正如Behrens所说：专家型和绩效型领导者往往忙于守护自己认为正确的东西，而催化型领导者则愿意开放地去探索哪里出了问题。这种敢于示弱、敢于直面不足的心态，实际上很难做到，尤其对那些一直以 “手握所有答案” 为自我定位的领导者而言。
从被动服从，转向主动承诺
Behrens认为，区分绩效型与催化型导向最明显的标志之一，就是领导者离开现场后会发生什么。专家型与绩效型领导者通常带来的是服从：人们出于权威、问责或取悦心态，完成被要求的事。而催化型领导者追求的是一种更难建立、也更难度量的东西：真正的承诺。人们主动行动，是因为认同方向、对结果有主人翁感，并且自身能力得到了切实成长。Behrens指出，把服从误当作承诺，是最常见、也是代价最高的领导力盲点之一。
由Agile Leadership Journey绘制
催化型领导力有多普遍？原因是什么？
Joiner的研究发现，仅有约10%的领导者以催化型导向作为主要领导模式。这一比例在多项研究与不同场景中均保持稳定，包括ALJ（Agile Leadership Journey）针对复杂组织环境中250多位领导者的评估数据。
这个数字让不少人感到意外。但它并非意味着只有10%的领导者具备催化型思维——大多数领导者都会展现出某些催化型特质。真正反映出：很少有人将这种导向发展成自己主导、本能的领导方式。
部分原因在于组织机制：大多数组织会不自觉地奖励专家型与绩效型行为。准时交付、预算控制、需求达成等指标易于追踪，并直接与领导者的考核和晋升挂钩。而文化建设、团队发展、心理安全感等则难以量化，其缺失往往要到很久之后才会在数据中显现。组织考核或度量什么，就会得到什么样的领导力。另一部分原因在于成长规律：Joiner明确指出，领导者是按顺序依次发展出这些导向的——而这种转型真正需要的是角色认知的改变，不只是在旧有思维上叠加新行为。这类成长需要持续的自我觉察、真诚的反馈，以及长期有引导的实践历练。
催化型领导力的误区
人们常对催化型领导力产生误解，认为它软弱、被动或放任不管。领导者一听到 “赋能他人”，就联想到回避艰难决策、凡事都甩锅、只空谈愿景却不担责的形象。这并不是催化型领导力。这是一个人没有打好专家型、绩效型领导力的基础，就强行模仿催化型风格的结果——Behrens称之为“空心（Hollow）领导力”。
真正的催化型领导者：
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并不排斥专业能力，他们本身具备深厚实力，只是学会了何时出手、何时退后；
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并不优柔寡断，他们能驾驭建设性张力，精准吸纳多元观点；
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并不疏远冷漠，从管理事务转向培养人才，需要的是更多而非更少的投入，只是方式不同。
改变的不是领导者参与的意愿，而是参与的方式。
催化型领导者能平衡多种看似对立的张力，而成熟度不足的领导者往往只会偏向一端：
战术执行 vs 长远愿景
亲力亲为 vs 授权放手
果断决策 vs 保持好奇
直接指导 vs 充分赋能
能够同时兼顾两端，并根据实际情况在其间灵活切换，正是催化型领导力难以培养、也容易被外界误读的原因。
运用得当的话，这种领导力并不会显得软弱，反而显得真诚且尊重他人。
催化型领导力只适用于高层领导者吗？
催化型领导力并非高层领导者专属。Joiner的研究明确指出，敏捷领导力不仅越来越需要存在于高管层，更需要遍布整个组织。如今，让催化型领导力极具价值的环境条件——复杂性、快速变化、广泛协作的需求——在大多数组织的各个层级都普遍存在。
Behrens表示：“客户经常问我：‘我们组织里需要多少位催化型领导者？’这个问题问得不对。我们希望每个人都具备催化型思维模式。真正的问题应该是：我们如何创造一个环境，让催化型领导力在每个层级都能蓬勃发展？
一位营造真实心理安全感、鼓励不同意见、积极培养身边人的团队主管，就是在践行催化型领导力。一位打破部门壁垒、而非固守自己地盘的中层管理者，同样也是在践行催化型领导力。只要需要带人、需要解决单靠个人无法完成的复杂问题，这种领导导向就适用。
如何成为更具催化型的领导者？
催化型领导力无法仅靠单一培训项目或改变头衔就形成。它是在长期实践、反思与真诚自我觉察中逐步沉淀而来。以下是几个马上开始的实践起点：
觉察你的本能反应。当问题摆在你面前时，你是自己解决，还是引导他人解决？当团队成员遇到困难时，你是直接上手，还是辅导引导？没有哪种做法永远正确，但长期的模式，会暴露出你默认的领导风格。
主动寻求真诚的反馈，并创造真正安全的反馈环境。催化型领导者明白，相比早期阶段，自我认知往往是片面的。结构化的360度反馈配合教练辅导，是了解他人真实合作感受的最可靠方式之一。
把时间投入到培养人，而不只是管理产出。这是一种刻意的注意力重新分配。它看起来不紧急，却是领导者长期来看杠杆率最高的投资。
练习多一点耐心，与复杂性共处。催化型领导者拥有专家型和绩效型领导者通常欠缺的对模糊性的包容力。在下结论前，让自己保持更久的好奇——这种能力可以每天一点点练习。
催化型领导力不是一个你宣告抵达的终点，也不是一项你获得的证书。它是一种你逐步培养的思维导向——循序渐进、真诚务实，并且往往会被身边的人清晰感知到。
认清自己当下的领导模式，就是起点。从这里开始的这段旅程，是领导者所能经历的最有意义的路程之一——不仅为了组织，也为了领导者自身。
Gary Hamel在论述领导力未来时提醒我们：不存在所谓“维持现状”的领导力；我们必须不断重塑它。Behrens也提到，催化型领导力并不是这些挑战的最终答案，但它是最适合应对这一挑战的导向——具备适应性、反思力、响应力，并真正聚焦于让组织及其成员拥有持续成长的能力。
这正是ALJ（Agile Leadership Journey）所要支持的工作。我们面向个人领导者与组织的各类项目，通过系统化教学、实践演练、同伴互动和专业领导力教练辅导，培养催化型领导力。
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文章来源：https://www.agileleadershipjourney.com/what-is-catalyst-leadership
